Schlagwort: Stoßrichtung

  • Warum ist Bürokratieabbau bottom-up?

    Wir haben bereits den Unterschied diskutiert zwischen modernen Managementmethoden (oder Managementmoden) und Bürokratieabbau. Ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal ist die Hauptstoßrichtung des Vorgehens: Bürokratieabbau ist bottom-up, wohingegen moderne Managementmethoden top-down gerichtet sind.

    Aber warum ist das so? Welche Gründe sprechen dafür, Bürokratieabbau als bottom-up und outside-in zu kennzeichnen?

    Was uns die Erfahrung uns lehrt

    Zunächst einmal stellen wir rein empirisch fest, wo Bürokratie herkommt. Im Wesentlichen wird Bürokratie, werden bürokratische Vorgaben und Regeln von oben verordnet oder durch Entscheidungen auf der Top-Ebene veranlasst oder verursacht. Dies gilt gleichermaßen für Gesellschaften (Deutschland) als auch für Unternehmen.

    Bürger und operative Unternehmensebenen denken sich selten freiwillig bürokratische Gängelungen aus. Und falls doch – was hin und wieder vorkommt – dann wegen eines bürokratischen Ungeistes, der von oben verbreitet oder zumindest nicht hinreichend zurückgedrängt wird. Untere Ebenen imitieren dann das Oben, glauben dem Oben nacheifern zu müssen oder bemerken schlichtweg nicht, dass der von oben etablierte bürokratische Zeitgeist sie umfängt.

    Warum sollte also der Abbau von Bürokratie von oben erwartet werden können, wenn doch jegliche Erfahrung zeigt, dass von oben nur der weitere Aufbau von Bürokratie zu bekommen ist? Die Lebenswirklichkeit spricht hier eine deutliche Sprache: top-down ist der Bürokratieabbau eher nicht.

    Drastische Maßnahmen des Bürokratieabbaus

    Gleichwohl kommt es auch in Politik und Unternehmensleitungen mitunter zu der Erkenntnis, dass bürokratischer Ballast abgeworfen werden muss, endlich einmal aufgeräumt werden muss mit der Behäbigkeit der Regelungsdichte. Und tatsächlich gibt es eine top-down-Chance auf Erlösung: Das komplette Regelwerk oder zumindest vollständige Regelungsbereiche aufzuheben.

    Das aber: wird nicht passieren! Somit bleibt dem Top-Level lediglich das Anstoßen einer Kulturänderung und einige weitere politisch-strategische Maßnahmen. Der ganz große Rest, das konkrete und bis ins Detail gehende Hinterfragen bestehender Regulierung muss von unten erfolgen.

    Kleinteiligkeit des Bürokratieabbaus

    Welches Top-Management, welche Ministerin und welcher Top-Beamte erkennt denn, kann denn erkennen, wie viele Minuten Arbeit im Hamsterrad aus einer bestimmten, als unabdingbar angesehenen Regelung erwächst? Der Abstand zwischen Anordnung und Wirkung ist schlichtweg zu groß. Die beabsichtigte Hauptwirkung einer Regelung ist doch in den seltensten Fällen, dass Mitarbeiter, Kunden und Bürger unnötig Zeit verschwenden. Negative Bürokratie ist immer das, was wir nicht beabsichtigen, was als unerwünschte Nebenwirkung entsteht. Gute Absicht hat doch die Zeitverschwendung nicht gewollt. Und es auch nicht besser gewusst.

    Schlussfolgerung für den Bürokratieabbau

    Aus diesem Nicht-Erkennen-Können erwächst die Notwendigkeit, Bürokratie in einem langen und sehr aufwendigen Verfahren Schritt für Schritt von unten wieder abzubauen. Mitarbeiter (bottom-up) und Kunden (outside-in) müssen gefragt werden und sollten ehrlich antworten dürfen, wo die Bürokratie besonders hinterhältig und unsinnig zuschlägt.

    Das Belastende an Bürokratie wirkt selten abstrakt, sondern meistens konkret. Auf der operativen Ebene wird die Zeit vergeudet für den ganzen Unsinn. Die Top-Ebene feiert sich für die gute Absicht, den Schaden haben andere.

    Unsere Schlussfolgerung: Bürokratieabbau ist bottom-up und outside-in.

    Konkretes Vorgehen: besprechen wir in einem weiteren Beitrag. Dann auch mehr zu den wenigen Abkürzungsmöglichkeiten bei dieser Kärrnerarbeit …

  • Was ist der Unterschied zwischen modernen Managementsystemen und Bürokratieabbau?

    Dieser Text bezieht sich nicht auf staatliche Bürokratie, sondern auf DIY-Bürokratie, also überflüssige Regulierung, die von privatwirtschaftlichen Organisationen selbst generiert wird.

    Moderne Managementansätze

    Wenn wir die Moden „moderner“ Managementsysteme der vergangenen Jahre und Jahrzehnte betrachten, finden wir als gemeinsamen Kern, dass klassische Hierarchien infrage gestellt werden. Die Menschen in Organisationen sollen (und können) sich selbst steuern und im Ergebnis wird – natürlich neben wirtschaftlichem Erfolg – erwartet, dass dabei weniger von dem entsteht, was wir als überflüssige Bürokratie bezeichnen.

    Befehlen wir einem LLM, zu den Benennungen moderner Managementsysteme jeweils eine Kurzzusammenfassung zu schreiben, wird diese Gemeinsamkeit sehr deutlich:

    Adhocracy

    Adhocracy ist eine flexible, projektorientierte Organisationsform, die Innovation und schnelle Problemlösung fördert. Sie verzichtet weitgehend auf formale Regeln und Hierarchien zugunsten von Kreativität und Eigeninitiative. Entscheidungen entstehen situativ durch diejenigen, die am meisten Wissen einbringen.

    Network Organization (Netzwerkorganisation)

    Eine Netzwerkorganisation besteht aus lose gekoppelten, kooperierenden Einheiten oder Partnern. Entscheidungsgewalt ist verteilt, und der Informationsfluss ist offen und flexibel. Sie eignet sich besonders für dynamische Umfelder, in denen Kooperation wichtiger ist als starre Strukturen.

    Agile Models (Agile Management)

    Agile Modelle basieren auf iterativem Arbeiten, enger Kundenorientierung und schnellem Feedback. Teams arbeiten selbstorganisiert und priorisieren kontinuierliche Verbesserung. Der Fokus liegt auf Flexibilität und schneller Anpassung an Veränderungen.

    Self-Managing Organizations (selbststeuernde Organisationen)

    In selbststeuernden Organisationen übernehmen Teams die volle Verantwortung für Entscheidungen, Prozesse und Ergebnisse. Managerrollen verschwinden oder werden dezentral verteilt. Ziel ist maximale Anpassungsfähigkeit, Eigentum am Ergebnis und schnelle Entscheidungsfindung.

    Holocracy (Holokratie)

    Holokratie ersetzt traditionelle Hierarchien durch klar definierte Rollen in selbstorganisierten Kreisen. Entscheidungen werden dezentral getroffen und über strukturierte Prozesse wie den Governance-Prozess geregelt. Ziel ist mehr Agilität, Transparenz und Eigenverantwortung.

    Teal Organizing (Integrale Organisation / Reinventing Organizations)

    Teal-Organisationen basieren auf Selbstführung, Ganzheit und einem evolutionären Zweck. Hierarchien werden durch verteilte Autorität ersetzt, und Mitarbeitende bringen ihre „ganze Person“ ein. Die Organisation entwickelt sich organisch, statt zentral gesteuert zu werden.

    Humanocracy

    Humanocracy stellt den Menschen statt Prozesse oder Hierarchien ins Zentrum der Organisation. Sie setzt auf Autonomie, Kompetenzentfaltung und intrinsische Motivation. Ziel ist eine anpassungsfähige, kreative Organisation ohne bürokratische Blockaden.

    Rendanheyi

    Rendanheyi ist ein von Haier entwickeltes Modell, bei dem Mitarbeitende (Ren) direkt mit Kundennutzen (Dan) und Mikro-Unternehmenseinheiten (Heyi) verbunden sind. Große Unternehmen zerfallen in kleine, unternehmerisch agierende Mikrofirmen. Leistung entsteht durch Marktmechanismen, extreme Kundennähe und interne Konkurrenz.

    Wirkung auf überflüssige Bürokratie

    Die doch notwendige Koordination in den jeweiligen „modernen“ Systemen kann durchaus bürokratische Züge annehmen – man denke nur an das ausgefeilte Regelwerk, das uns in angeblich agilen Modellen anempfohlen wird. Letzten Endes überwiegt aber die Zielsetzung, klassische bürokratische Strukturen zu verbannen.

    Ist also alles gut?

    Ja und nein. Natürlich können wir die Überwindung hierarchischer Strukturen als Bürokratieabbau feiern. Sicher ist es ein Erfolg, wenn neben höherer Motivation und besserer Kundenorientierung insgesamt mehr Effektivität und Effizienz in der Organisation Einzug hält und sich dies auch an finanzwirtschaftlichen Kennzahlen ablesen lässt.

    Aber es setzt voraus, dass das moderne Managementsystem auch (erfolgreich) eingeführt wird, das Top Management der Mode folgt und die Organisation mit dem neuen System beglückt. Ist dies der Fall, dann wird es mit hoher Wahrscheinlichkeit weniger Probleme mit überflüssiger Bürokratie geben. Das Milieu für überflüssige Bürokratie ist schlechter in solchen Organisationen. Weiterer Forschungsbedarf besteht bei der Frage, wie bürokratisch selbst solche modernen Anti-Bürokratieansätze werden können, da viele Ursachen und Treiber für Bürokratie von den Ansätzen nicht beseitigt werden. Anlass zum Abbau überflüssiger Bürokratie besteht auch in solchen Systemen.

    Bürokratieabbau geschieht bottom-up

    Was jedoch, wenn der Anti-Bürokratieansatz in Gestalt eines neuen Managementsystems nicht top-down angeordnet wird? Wo finden wir denn Rendanheyi, außer bei Haier? Wer beseitigt denn die Bürokratie, wenn die Geschäftsführung die Mode als Mode erkennt und folglich ignoriert oder nur so tut, als würde sie eine hierarchie- und bürokratiearme Organisationsentwicklung in Auftrag geben?

    Wer dann überbordende Bürokratie zunehmend unerträglich findet, muss selbst tätig werden.

    Bürokratieabbau ist daher in erster Linie ein Bottom-up-Ansatz. Die Menschen in den operativen Prozessen, vor Ort beim Kunden und die Kunden selbst sind es, die unter überflüssiger DIY-Bürokratie zu leiden haben. Sie sind es auch, die über das Wissen verfügen, wo, wann und wie die Bürokratie zuschlägt. Wenn also nicht jegliche Form von Hierarchie über Bord geworfen werden soll – wofür es gute Gründe gibt – dann sind es mutige Infragesteller von Bürokratie in den unteren Ebenen von Organisationen, die den Bürokratieabbau voranbringen. Es ist harte Arbeit gegen starkes Widerstreben.

    Kombination als Idealbild

    Zugegeben, was natürlich auch vorkommt: Das Top-Management übernimmt die positiven Ansätze der modernen Managementlehre, formt daraus ein stimmiges Konzept für die eigene Organisation, das die Übertreibungen weglässt, und schafft damit gute Voraussetzungen, bottom-up Bürokratieabbau zu fördern.

    Bürokratieabbau ist dann ein Komplementäransatz, der quasi im Gegenstromverfahren kombiniert wird: Führungskräfte ermutigen die Menschen an der Basis (und ihre Kunden) dazu, Bürokratie in Frage zu stellen. Sie erschließen damit die wertvollste Wissensquelle für den Bürokratieabbau.

    Quick-win Bürokratieabbau

    Richtig, eines sollte nicht vergessen werden: Mit dem Bürokratieabbau kann ich heute starten. Niemand muss auf den Komplettumbau oder dem Entkernen ganzer Organisationen warten. Mit kleinen Erfolgen jetzt starten!

    Management-Moden sind top-down, Bürokratieabbau ist bottom-up

    Teal ist übrigens die Farbe #008080.

    Thomas Bahlinger