Schlagwort: Abgrenzung

  • Bürokratie folgt dem Prinzip Verantwortung oder dem Prinzip Absicherung

    Die Kernmotive jeglicher organisatorischen Regelung können einer einfachen Kategorisierung unterworfen werden. Jedes Motiv lässt sich entweder dem Prinzip Verantwortung zuordnen oder dem Prinzip Absicherung. Dies gilt für jede Stufe einer hierarchischen Ordnung, auch für die oberste, auf der Grundsatzentscheidungen zu treffen sind.

    Für jede einzelne Regelung kann zwar nicht immer zweifelsfrei angegeben werden, welchem Prinzip sie unterliegt, aber in den meisten Fällen ist erkennbar, welches Prinzip bei der Regelgestaltung überwog.

    Prinzip Verantwortung

    Generell gilt: Dem Prinzip Verantwortung folgt, wer nur dann etwas regelt, wenn es notwendig ist und wer dann eine Regelung anstrebt, die einen allgemein anerkannten guten Zweck zielgenau und mit möglichst geringem Aufwand (für die Regelausführenden) erfüllt.  

    Jegliche Regelung sollte ausschließlich dem Prinzip Verantwortung folgen.

    Ist ein ungünstiger Zustand nicht länger zu verantworten, muss eine Regelung getroffen werden, die diesen Zustand in eine verantwortbare Richtung verändert. Voraussetzung ist die Analyse, das heißt, es muss zunächst Klarheit über den Zustand und dessen Unverantwortlichkeit existieren. Hierfür wiederum ist notwendig, dass die Analyse begonnen wird, was bedeutet, dass es einen Anstoß und Auftrag gibt, der die Analyse initiiert.

    Was als ungünstig gelten soll, ist auf der Ebene übergeordneter Regelungszwecke der politischen Bewertung unterworfen – eine bedeutende Quelle überbürokratischer Regelungen. Ebenso politisch ist das Urteil über die Verantwortbarkeit eines als ungünstig bewerteten Zustands.

    Gründe für die Abkehr vom Prinzip Verantwortung

    In hohem Maße problematisch ist in diesem Zusammenhang die seit vielen Jahren zunehmende Politisierung jeglicher Lebensbereiche und damit auch solcher Regelungsbereiche weit unterhalb der Ebene der Regelungszwecke (obere Regelungsebene, Ebene der Gesetzgebung). In alltäglichen Regelungssituationen taucht nun nicht mehr die Frage auf: „Ist es Gesetz?“, sondern: „Ist es politisch korrekt?“. Politische Wertung und Forderung greifen weit hinunter in den Alltag von Menschen und Organisationen.

    Die Frage nach politischer Korrektheit verunsichert Regelgestaltung in jeder Hinsicht. Sie ist Einfallstor für das Prinzip Absicherung. Zustandsanalyse und sich anschließende Regelung orientieren sich nicht mehr ausschließlich daran, was in der jeweiligen Situation als verantwortungsvoll anzusehen ist, sondern fragen stets auch immer danach, wie eine politische Bewertung aussehen würde. Antizipierte negative Bewertung und deren Folgen will man bei der Regelgestaltung vermeiden. Die Folgen könnten vielfältig sein: gesteigerter Rechtfertigungsdruck, Pflicht zur Stellungnahme, Shitstorm, Anklage, Haftung, Verlust von Reputation oder wirtschaftlicher Existenz.

    In dieser komplexen Zusammenballung unterschiedlicher Motive und Möglichkeiten für die Regelgestaltung wird sich in den allermeisten Fällen diejenige politische Richtung durchsetzen, die das größte Drohpotenzial im Hinblick auf negative Folgen aufweist und in der Öffentlichkeit am lautesten wahrnehmbar ist. Nicht zwangsläufig ist dies – bei Anwendung des Common Sense – immer diejenige, die einer verantwortungsvollen Regelungslösung den Vorzug geben würde.

    Prinzip Absicherung

    Und so ist es in der Praxis nicht verwunderlich, wenn Regelgestalter einem persönlichen Absicherungsdruck unterliegen und Regeln so einrichten, wie sie den Regelgestalter gegen diesen Druck bestmöglich absichern. Regelgeber verhalten sich vorauseilend gehorsam vor allem gegenüber politischen Forderungen, die in der Öffentlichkeit lautstark zum Ausdruck gebracht werden und denen es gelingt, diese in jede noch so kleine gesellschaftliche Verästelung zu tragen – weitab von Gesetzgebung, die geordneten parlamentarischen Strukturen unterworfen ist.

    Aber Regelgestaltung sieht sich heute nicht nur von politischen Forderungen umstellt, die in den Alltag ausgreifen, sondern auch von einer immer undurchschaubarer werdenden Regelungsdichte, die die eigene Regelgestaltung beeinflusst, ja einengt.

    Für die Anwendung eigener Verantwortung bleibt zunehmend weniger Raum. Besonders unangenehm wird es, wenn unklar ist, in welchem Ausmaß und auf welche Weise welche übergeordnete (umstellende) Regelung Anwendung finden muss. Im Zweifel – und bei großer Unübersichtlichkeit herrscht naturgemäß viel Zweifel – wird die eigene Regelung umfangreicher, komplizierter und sichert den Regelgestalter gegen alle mögliche Unbill möglichst umfassend ab.

    Das Prinzip Absicherung gewinnt die Oberhand.

    Verlust des Common Sense

    In der Summe können wir feststellen: Das Prinzip Verantwortung leidet unter dem zunehmenden „Zerbröseln“ des Common Sense. Was als allgemein anerkannt gilt, ist immer schwerer zu identifizieren. Je mehr der Gesellschaft eine gemeinsame Wertebasis verloren geht, desto schwerer hat es das Prinzip Verantwortung bei der Regelgestaltung. Zur Verantwortung gehört immer, dass ich bei meiner Entscheidung und Handlung bereit bin, die Konsequenzen zu tragen. Je schwerer es wird, diese abzuschätzen, desto eher neige ich dazu, mich abzusichern.

    Bedeutung für Unternehmen

    Gilt dies alles nur in der Gesellschaft und für staatliche Gesetzgebung oder sind auch Unternehmen betroffen? Generell gilt: Die Trennung von Regelungsmotiven in die Kategorien Verantwortung und Absicherung lässt sich auch auf Unternehmen anwenden. Je nach Unternehmenskultur ist mehr oder weniger klar, welche Zwecke und Mittel als erwünscht oder unerwünscht gelten. Eine starke Kultur lässt weniger Zweifel und damit auch weniger Raum für das Prinzip Absicherung.

    Hinzu kommt, dass Leadership in Unternehmen einen großen Einfluss darauf hat, wie die Bedingungen für die Anwendung des Verantwortungsprinzips gestaltet sind. Regelgeber, die wissen, dass die Führung sie absichert, wenn sie Regelgestaltung verantwortungsvoll und mit Augenmaß praktizieren, müssen in die zu gestaltende Regel keinen gesonderten Absicherungsmechanismus für sich selbst implementieren. Stellt sich die Regelung als fehlerhaft heraus, wird gute Unternehmensführung die Konsequenzen für den Regelgestalter überschaubar halten. Eine offene Fehlerkultur begünstigt in bürokratischen Fragen das Prinzip Verantwortung.  

  • Woran erkennt man überflüssige Bürokratie?

    Bürokratieabbau stellt Regelungszwecke als Ausgangspunkt von Bürokratie nicht in Frage, um einen klaren Fokus auf die Kernfrage nicht zu gefährden. Kernfrage ist die möglichst scharfe Abgrenzung eindeutig überflüssiger von eindeutig (noch) notwendiger Bürokratie.

    Wie ist die Abgrenzung zu leisten? Woran erkennen wir, „was weg muss“ und was bleiben soll?

    Bürokratieabbau ist Hinterfragen

    Ein Regelungsdetail, das hinweggedacht werden kann, ohne dass der Regelungszweck verfehlt wird, ist überflüssig.

    Und das Wort „Detail“ deutet an, dass die Prüfung auf niedriger Körnung erfolgt. Vielfach sind Detaildaten betroffen, z. B. die Unsitte, bestimmte Stammdaten mehrmals vom Kunden abzufragen, obwohl diese bereits vorliegen.

    Aspekte von Grenzfällen

    Es existieren Grenzfälle. Wenn mehrere Regelungszwecke vorliegen oder Regelungsdetails einen Nebenzweck erfüllen, ist die Einordnung in notwendig oder überflüssig mitunter schwierig. Häufig wird ein Regelungsdetail mit der effizienteren Bearbeitung in einer bestimmten Bearbeitungsstufe oder durch eine bestimmte Bearbeitungseinheit begründet (partielle Effizienz). Übersehen wird dabei zuweilen, dass Regelungen auch bei Prozessbeteiligten Aufwand verursachen, die an der Regelgestaltung nicht beteiligt waren.

    Deshalb ist es wichtig, alle Beteiligten gleichermaßen in den Blick zu nehmen. Natürlich sind dabei auch die Prozessteile relevant, die vom Kunden ausgeführt werden. In der Praxis werden Prozesse viel zu oft rein aus der Innensicht gestaltet. Der Perspektive des Kunden wird zu wenig Beachtung geschenkt.

    Vorgehen beim Bürokratieabbau

    Für den Bürokratieabbau empfiehlt sich demgemäß folgendes Prüfschema:

    • Rückführung aller Regelungsdetails auf den Regelungszweck: Was soll damit erreicht werden?
    • Prüfung der Notwendigkeit: Wird mit dem Regelungsdetail der Regelungszweck erreicht?  Wird der Regelungszweck auch ohne das Regelungsdetail erreicht?
    • Falls die Notwendigkeit verneint wird: Das Regelungsdetail ist primär überflüssig.
    • Gibt es dennoch gute Gründe dafür: weitere Regelungszwecke, Nebenzwecke, partielle Effizienz?
    • Verursacht Effizienz an einer Stelle Aufwand an einer anderen (ggf. bisher nicht betrachteten) Stelle (weitere Bearbeitungsstufen, Abteilungen, Kunden)?
    • Ist der Aufwand zur Erfüllung des Regelungsdetails verhältnismäßig und gibt es Alternativen mit weniger Aufwand?

    Bürokratieabbau als Teil der Unternehmenskultur

    Wir sehen, jede Regelung steht in Frage, muss sich rechtfertigen lassen. Das permanente Hinterfragen von Regelungen, das Zulassen der und die Ermutigung zur Infragestellung von Regelungen, schließlich die Routine im Nachfragen und Einfordern von Begründungen bringt den Bürokratieabbau in Schwung.

    Je nach Fortschritt innerhalb einer bestimmten Organisation mag es dann zweckmäßig sein, die Grenzfälle nicht allzu akademisch auszudiskutieren, sondern lieber an anderer Stelle bei eindeutig Überflüssigem fortzufahren. So können Bürokratieabbauerfolge eingefahren werden, ohne in den Verdacht zu geraten, selbstgefällig und am Ende ebenfalls bürokratisch Bürokratie abbauen zu wollen.

    Letztlich geht es nicht nur darum, einzelne Regelungen zu verschlanken. Es geht auch darum, mit Abbauerfolgen, verbesserten Lösungen, Einsparung von Kosten aber auch emotionaler Zustimmung bei den Entlasteten, den Bürokratieabbau kulturell in der Organisation zu verankern. Wenn alle Organisationsmitglieder das obige Prüfschema oder zumindest das dahinterstehende Prinzip

    Alles nicht Zweckdienliche ist überflüssig

    verinnerlichen, dann verselbständigt sich der Bürokratieabbau und sickert in die Organisation ein. Einfache, schlanke Regelungen werden so (langfristig) Teil der Unternehmenskultur.

    Thomas Bahlinger

  • Was ist der Unterschied zwischen modernen Managementsystemen und Bürokratieabbau?

    Dieser Text bezieht sich nicht auf staatliche Bürokratie, sondern auf DIY-Bürokratie, also überflüssige Regulierung, die von privatwirtschaftlichen Organisationen selbst generiert wird.

    Moderne Managementansätze

    Wenn wir die Moden „moderner“ Managementsysteme der vergangenen Jahre und Jahrzehnte betrachten, finden wir als gemeinsamen Kern, dass klassische Hierarchien infrage gestellt werden. Die Menschen in Organisationen sollen (und können) sich selbst steuern und im Ergebnis wird – natürlich neben wirtschaftlichem Erfolg – erwartet, dass dabei weniger von dem entsteht, was wir als überflüssige Bürokratie bezeichnen.

    Befehlen wir einem LLM, zu den Benennungen moderner Managementsysteme jeweils eine Kurzzusammenfassung zu schreiben, wird diese Gemeinsamkeit sehr deutlich:

    Adhocracy

    Adhocracy ist eine flexible, projektorientierte Organisationsform, die Innovation und schnelle Problemlösung fördert. Sie verzichtet weitgehend auf formale Regeln und Hierarchien zugunsten von Kreativität und Eigeninitiative. Entscheidungen entstehen situativ durch diejenigen, die am meisten Wissen einbringen.

    Network Organization (Netzwerkorganisation)

    Eine Netzwerkorganisation besteht aus lose gekoppelten, kooperierenden Einheiten oder Partnern. Entscheidungsgewalt ist verteilt, und der Informationsfluss ist offen und flexibel. Sie eignet sich besonders für dynamische Umfelder, in denen Kooperation wichtiger ist als starre Strukturen.

    Agile Models (Agile Management)

    Agile Modelle basieren auf iterativem Arbeiten, enger Kundenorientierung und schnellem Feedback. Teams arbeiten selbstorganisiert und priorisieren kontinuierliche Verbesserung. Der Fokus liegt auf Flexibilität und schneller Anpassung an Veränderungen.

    Self-Managing Organizations (selbststeuernde Organisationen)

    In selbststeuernden Organisationen übernehmen Teams die volle Verantwortung für Entscheidungen, Prozesse und Ergebnisse. Managerrollen verschwinden oder werden dezentral verteilt. Ziel ist maximale Anpassungsfähigkeit, Eigentum am Ergebnis und schnelle Entscheidungsfindung.

    Holocracy (Holokratie)

    Holokratie ersetzt traditionelle Hierarchien durch klar definierte Rollen in selbstorganisierten Kreisen. Entscheidungen werden dezentral getroffen und über strukturierte Prozesse wie den Governance-Prozess geregelt. Ziel ist mehr Agilität, Transparenz und Eigenverantwortung.

    Teal Organizing (Integrale Organisation / Reinventing Organizations)

    Teal-Organisationen basieren auf Selbstführung, Ganzheit und einem evolutionären Zweck. Hierarchien werden durch verteilte Autorität ersetzt, und Mitarbeitende bringen ihre „ganze Person“ ein. Die Organisation entwickelt sich organisch, statt zentral gesteuert zu werden.

    Humanocracy

    Humanocracy stellt den Menschen statt Prozesse oder Hierarchien ins Zentrum der Organisation. Sie setzt auf Autonomie, Kompetenzentfaltung und intrinsische Motivation. Ziel ist eine anpassungsfähige, kreative Organisation ohne bürokratische Blockaden.

    Rendanheyi

    Rendanheyi ist ein von Haier entwickeltes Modell, bei dem Mitarbeitende (Ren) direkt mit Kundennutzen (Dan) und Mikro-Unternehmenseinheiten (Heyi) verbunden sind. Große Unternehmen zerfallen in kleine, unternehmerisch agierende Mikrofirmen. Leistung entsteht durch Marktmechanismen, extreme Kundennähe und interne Konkurrenz.

    Wirkung auf überflüssige Bürokratie

    Die doch notwendige Koordination in den jeweiligen „modernen“ Systemen kann durchaus bürokratische Züge annehmen – man denke nur an das ausgefeilte Regelwerk, das uns in angeblich agilen Modellen anempfohlen wird. Letzten Endes überwiegt aber die Zielsetzung, klassische bürokratische Strukturen zu verbannen.

    Ist also alles gut?

    Ja und nein. Natürlich können wir die Überwindung hierarchischer Strukturen als Bürokratieabbau feiern. Sicher ist es ein Erfolg, wenn neben höherer Motivation und besserer Kundenorientierung insgesamt mehr Effektivität und Effizienz in der Organisation Einzug hält und sich dies auch an finanzwirtschaftlichen Kennzahlen ablesen lässt.

    Aber es setzt voraus, dass das moderne Managementsystem auch (erfolgreich) eingeführt wird, das Top Management der Mode folgt und die Organisation mit dem neuen System beglückt. Ist dies der Fall, dann wird es mit hoher Wahrscheinlichkeit weniger Probleme mit überflüssiger Bürokratie geben. Das Milieu für überflüssige Bürokratie ist schlechter in solchen Organisationen. Weiterer Forschungsbedarf besteht bei der Frage, wie bürokratisch selbst solche modernen Anti-Bürokratieansätze werden können, da viele Ursachen und Treiber für Bürokratie von den Ansätzen nicht beseitigt werden. Anlass zum Abbau überflüssiger Bürokratie besteht auch in solchen Systemen.

    Bürokratieabbau geschieht bottom-up

    Was jedoch, wenn der Anti-Bürokratieansatz in Gestalt eines neuen Managementsystems nicht top-down angeordnet wird? Wo finden wir denn Rendanheyi, außer bei Haier? Wer beseitigt denn die Bürokratie, wenn die Geschäftsführung die Mode als Mode erkennt und folglich ignoriert oder nur so tut, als würde sie eine hierarchie- und bürokratiearme Organisationsentwicklung in Auftrag geben?

    Wer dann überbordende Bürokratie zunehmend unerträglich findet, muss selbst tätig werden.

    Bürokratieabbau ist daher in erster Linie ein Bottom-up-Ansatz. Die Menschen in den operativen Prozessen, vor Ort beim Kunden und die Kunden selbst sind es, die unter überflüssiger DIY-Bürokratie zu leiden haben. Sie sind es auch, die über das Wissen verfügen, wo, wann und wie die Bürokratie zuschlägt. Wenn also nicht jegliche Form von Hierarchie über Bord geworfen werden soll – wofür es gute Gründe gibt – dann sind es mutige Infragesteller von Bürokratie in den unteren Ebenen von Organisationen, die den Bürokratieabbau voranbringen. Es ist harte Arbeit gegen starkes Widerstreben.

    Kombination als Idealbild

    Zugegeben, was natürlich auch vorkommt: Das Top-Management übernimmt die positiven Ansätze der modernen Managementlehre, formt daraus ein stimmiges Konzept für die eigene Organisation, das die Übertreibungen weglässt, und schafft damit gute Voraussetzungen, bottom-up Bürokratieabbau zu fördern.

    Bürokratieabbau ist dann ein Komplementäransatz, der quasi im Gegenstromverfahren kombiniert wird: Führungskräfte ermutigen die Menschen an der Basis (und ihre Kunden) dazu, Bürokratie in Frage zu stellen. Sie erschließen damit die wertvollste Wissensquelle für den Bürokratieabbau.

    Quick-win Bürokratieabbau

    Richtig, eines sollte nicht vergessen werden: Mit dem Bürokratieabbau kann ich heute starten. Niemand muss auf den Komplettumbau oder dem Entkernen ganzer Organisationen warten. Mit kleinen Erfolgen jetzt starten!

    Management-Moden sind top-down, Bürokratieabbau ist bottom-up

    Teal ist übrigens die Farbe #008080.

    Thomas Bahlinger

  • Gegenstand des Instituts für Bürokratieabbau

    Wozu gibt es das Institut, was will es erforschen, was soll erreicht werden? Und was nicht? Dazu ein paar Vorüberlegungen aus den Gründungstagen:

    Regelungszweck bleibt außen vor

    Jede Regelung ist Bürokratie. Dies gilt für staatliche, wie auch für private Regelung.

    Bei der Frage, welche Bürokratie abzubauen ist, bleibt der Zweck einer Regelung außen vor. Der Zweck ist das Ziel, das mit der Regelung erreicht werden soll. Der Zweck unterliegt politischer Festlegung und ist grundsätzlich durch den Bürokratieabbau nicht zu hinterfragen.

    Er ist damit politisch fixierter Ausgangspunkt jeglicher Herrschaft über das Verhalten anderer. Max Weber identifiziert Bürokratie – also allgemein gültige Regelungen sowie deren Umsetzung unter Mithilfe staatlicher Beamter – als vorteilhafte Alternative gegenüber anderen Herrschaftsvarianten, auf die wir hier nicht weiter eingehen wollen.

    Staatliche Bürokratie

    Zwecke lassen sich hierarchisch ordnen. Im Staat wären z. B. die Freiheit der Bürger, deren Gesundheit und Leben, friedliches Miteinander, demokratische Verhältnisse sowie allgemeiner Wohlstand als Oberziele denkbar. Es mag dann unterschiedliche politische Richtungen geben, die solche Oberziele auf ganz und gar gegensätzliche Weise immer weiter herunterbrechen.

    Liberale Politik würde auf marktliche Abstimmungen und wenige Regelungen gröberer Körnung setzen, um die Oberziele zu erreichen, wohingegen sozialistische Politik mehr und feinkörniger regelt.

    Bürokratieabbau könnte zuallererst diese Systemfrage stellen und würde dabei eher liberaler Politik zustimmen, weil daraus im Endeffekt weniger Bürokratie resultierte. Eine solche Sichtweise wäre allerdings bereits auf sehr hoher Ebene der Zielhierarchie ein Hinterfragen von Zwecken. Der Bürokratieabbau verzettelte sich in politischer Diskussion und verlöre dabei seine Schärfe in der Abgrenzung eindeutig überflüssiger und eindeutig (noch) notwendiger Bürokratie. Und das ist allererste Pflicht jedes Bürokratieabbau-Bemühens: klar zu erkennen, was „weg muss“ und was bleiben soll.

    Bürokratie in Unternehmen

    Was für politische Präferenzen bei der Schaffung und Weiterentwicklung staatlicher Gesetzgebung gilt, ist in gleicher Weise auf privatwirtschaftliche Organisationen anwendbar. Auch dort stehen unterschiedliche Denkschulen zur Auswahl: traditionell hierarchisch geprägte Ansätze vs. Ideen, vollkommen auf Management und Führungskräfte zu verzichten – mit den entsprechenden Auswirkungen auf Anzahl, Granularität und Ausrichtung bürokratischer Regelungen.

    In diese Diskussion will sich der Bürokratieabbau aber nicht einmischen. Zwar wäre radikaler Bürokratieabbau in erster Linie die Abschaffung von Führungsebenen und formalen Vorschriften; aber auch hier gilt: Der Bürokratieabbau würde eine grundsätzliche Strukturfrage stellen. Er könnte sich dann aber nicht mehr fokussieren auf die Kernaufgabe, ein definiertes Ziel möglichst bürokratiearm, im besten Sinne effizient zu erreichen.

    Die Wirkung des Bürokratieabbaus ist hauptsächlich bottom-up gerichtet. Es geht darum, möglichst praktikable Lösungen gegen bürokratische Verkrustungen zu finden. Der Bürokratieabbau will zuallererst konkret auf Prozessebene umgestalten. Auf dem Weg „nach oben“ begegnen ihm zunehmend auch Zweckfragen, deren Beantwortung dann nicht mehr Abbau von Bürokratie im engeren Sinne ist, sondern vor allem politische Arbeit.

    Der Übergang ist fließend.

    Anschlussfragen

    Was ist der Unterschied zwischen modernen Managementsystemen und Bürokratieabbau?

    Woran erkennt man überflüssige Bürokratie?

    Diese Fragen besprechen wir in weiteren Beiträgen.